Статья написана под впечатлением от очень мощного мастер-класса по управлению предприятием. Он дал мне очень много. Собственно, я тороплюсь зафиксировать данные на этом тренинге принципы, чтобы лучше их осмыслить и не позабыть.
О чем молчат учебники по менеджменту
Вроде бы принципы создания правильной и эффективной структуры давно прописаны в книгах по менеджменту.
Вот, пожалуйста, типы структур. Вот методы моделирования бизнес-процессов. Вот методы мотивации.
Правда, сделать так, как на бумаге, у большинства руководителей не получается – ну так видимо, сами виноваты. А система правильная.
На деле же большинство учебников написаны так, чтобы по ним можно было сдать экзамен тем, кто их написал. А к реальной ситуации они имеют довольно опосредованное отношение.
Только несколько фактов:
- Автор самого знаменитой книги по менеджменту, откуда списана добрая половина других книг – Майкл Мескон, как выяснилось, не имел особого практического опыта. Он руководил только собственной консалтинговой фирмой из нескольких человек и писал бестселлеры.
- Методы бизнес-планирования (IDF-технологии), хотя и позволяют правильно отобразить происходящие процессы, но для настоящего (подробного) описания требуется выполнить колоссальную работу, затраты на которую могут перекрыть прибыль. И, что особенно важно, модели не дают возможности оптимизировать систему “на автомате” – четких методов нет.
- Рынок, на котором действует компания, и ее внутренняя среда постоянно меняются. В этой связи планирование и учет рисков, стратегия развития превращаются в очень плохо действующие инструменты. Правильно же – учитывать общий вектор и управлять отклонениями от него. Но это сложно, в том числе сложно в описании и моделировании.
Вывод из тренинга номер 1:
Необходимо максимально критично относиться к давно знакомым вещам и не доверять вообще никаким источникам, пока они не проверены опытом и здравым смыслом.
Как построить компанию, в которой не будут воровать?
В России менеджеры начинают воровать на 4 – 5 год работы. В Америке говорят, что у них в этом плане все хорошо, там воруют на 6 – 7 год.
– Андрей Тысленко.
С ростом персонала хотя бы до 25 человек полномочия собственника (генерального директора) частично перетекают к другим менеджерам или простым сотрудникам – появляются внутренние манипуляторы. Итогом может стать полный отъем бизнеса или его “доение” путем отдачи контрактов по невыгодным ценам подставным фирмам менеджеров.
Лучший способ борьбы с этим практически неотвратимым явлением – жесткий контроль в ключевых точках, в частности:
- Закупочные и отпускные цены (не ниже/не выше – для всех!).
- Инвестиции в расширение бизнеса, закупку нового оборудования (каждый шаг обсуждается на специальной внутренней комиссии).
- Показатели бюджета (кредиторская и дебиторская задолженности не выше/не ниже – всегда!).
Очень важно также добиться полного совпадения структуры, нарисованной на бумаге с той, что существует в реальности. Нельзя допускать, чтобы у подчиненного было два разных прямых начальника (официально или нет). Нельзя допускать, чтобы руководитель одного отдела мог влиять на другой.
Потенциал руководителя – основа основ
Важно также понимать, что потенциал руководителя (в том числе линейного менеджера), его способность управлять компанией или ее частью зависит не только от вбитых в голову правил менеджмента.
На его способности влияет очень много факторов:
- Возраст.
- Психотип.
- Наличие или отсутствие социальных якорей (семья, кредиты и вообще все, что побуждает к более активному зарабатыванию денег).
- IQ.
- Опыт и так далее.
Совокупность всех этих факторов в конечном итоге определяет, может человек возглавлять подразделение или нет. Недопустима ситуация, когда у подчиненных этот потенциал – обобщенная оценка человека выше, чем у начальника. Это прямой путь к появлению внутренних манипуляторов.
Еще на тренинге я получил ряд “фишек”, которыми тут делиться не буду. Это настолько действенные и нестандартные инструменты управления организацией и решения ее проблем, что я их точно не забуду, фиксировать нет необходимости.
Да и выкладывать их в открытый доступ (на халяву) было бы черной неблагодарностью по отношению к Андрею Тысленко, тренеру, от которого я их получил. Любопытных отправлю к его книгам (“Бизнес-системы. Теория и практика”, “Менеджмент. Организационные структуры управления”), которые и сам намереваюсь тщательно изучить в ближайшее время.
